就在几年前，我遇到了一位向我和另一位经理汇报工作的下属。我认为这件事令人不快，应该解雇，所以我与另一位老板会面讨论此事。在讨论过程中，提出了关于可指导性的问题。我们达成共识，也许我们缺乏指导下属的能力。之后，我们与这位年轻人会面，询问他我们需要做些什么才能指导他。这位年轻人知道自己的工作岌岌可危，起初表示渴望接受指导，但最终承认没有人可以指导他。他说他不可被指导。那一刻，我知道事实恰恰相反，随着时间的推移，他自己也成为了一位优秀的经理。

允许自己变得可被指导需要我有时称之为存在主义的勇气时刻。它需要一种能力，让别人在我们放下戒备的情况下接触到我们，并承认我们不知道某些事情。它还需要高度的自信和认识，即每次我们需要指导时，都需要拥有同样的勇气和脆弱性。

鲍勃·迪伦曾写道：“不忙着出生/就是在忙着死亡”。大多数人将其理解为，当我们停止成长和学习时，我们就开始了人生的最后旅程。

在任何领域达到一定水平的人们常常忘记，学习和成长仍然是卓越的必要条件。因此，我们都需要找到强大的成功榜样来效仿。我见过的最成功的人告诉我，他把所有时间都用来研究伟人的生活。这个人曾担任德怀特·D·艾森豪威尔的幕僚长。

在我们称之为开源的新兴行业中，找到值得效仿的人并不容易。然而，有一家公司尤其展示了一种成功的商业模式，对此，很少有 Linux 人了解，更少有人理解。当我提到 JBoss 这个名字时，我很惊讶地发现，很少有 Linux 倡导者和政府首席信息官对这个项目或这家公司有多少了解。

在 Freshmeat 上，您可以找到对 JBoss 的如下描述

然而，这个描述并没有告诉我们太多关于一家公司的情况，这家公司现在拥有 IBM 的 Websphere 和 BEA 的 WebLogic 曾经争夺 J2EE 应用服务器空间控制权的市场。一家以 LGPL 许可证免费提供其产品，并允许开发人员在其自己的产品中捆绑、包含和自由再分发其软件的开源公司，是如何成为行业领头羊的？在回答这个问题时，您基本上回答了每个人一直在问开源软件的问题：如何通过直接的自由软件许可证赚钱？

图 1 以可视化的方式描绘了 JBoss 的增长。去年夏天，我对 JBoss 的创始人 Marc Fleury 进行了采访。我了解到，与大多数开源倡导者一样，他在车库里创办了公司，建立了一个项目，吸引了志同道合的开发人员，并努力构建和发布可用的软件。

图 1. 由 JBoss 的 Shaun Connolly 提供

然而，与其他开源项目不同，Fleury 通过提供培训和个人支持开始产生收入。他致力于培训开发人员使用他的产品，并在他们遇到问题时回答他们的问题。在为自己提供收入的同时，他还建立了一个利益共同体，最终发展成为一个强大的开源社区。

Fleury 最初作为小型咨询公司的活动可能提供了 JBoss 与其他类似企业之间的分界点。事实上，我自己在商业上的成功也发生在我开始提供关于我的产品的培训、研讨会和大量内容，并耐心地等待业务发展的时候。

Fleury 解决了我们经常听到的关于开源公司和项目的问题：他为人们提供了关于如何使用该软件的清晰信息，并且总是乐于助人。与那些期望您从邮件列表或论坛中找到信息的项目形成对比——在这些论坛中，您因提出先前线程中已回答的问题而受到指责。

绝大多数开源项目都面临着重大的挑战，这些挑战导致商业供应商对它们敬而远之。在与苹果电脑、惠普和 IBM 的开源负责人交谈时，他们都认为无法在开源项目中找到可以与之对接的人是最大的商业问题。简单的事实是，商人需要其他商人与他们对接。

而这仅仅是个开始。Red Hat、SUSE 和 Mandrake 等发行版在与开源项目合作时也有类似的担忧。这就是为什么一些著名的项目没有进入这些发行版的原因。人们向我提到的一些担忧包括缺乏

其他担忧包括项目变得陈旧以及对知识产权风险的误解和担忧。

如果您使用围绕 JBoss 演变的模型，您应该会发现它包含正常的开源方面，例如免费许可证（在 LGPL 下）、源代码、企业级质量的软件、可观察的质量保证流程和一个强大的社区。您还可以找到扩展的商业产品，包括培训、专业的销售和支持（24x7x365）、赔偿保证、产品路线图和管理以及高质量的文档。因此，JBoss 已成为苹果电脑和惠普等公司的主要产品。

在 Bernard Golden 的著作《开源成功之道》中，他谈到了一种他称之为“开源成熟度模型”的东西。在他的模型中，他为成熟的组织提供了评分标准；它们是软件、支持、文档、培训、集成和专业服务。根据该模型，那些在这些领域中的每一个领域都提供足够功能的公司可以根据该模型进行评分。在 这篇文章 中，Golden 评估了 JBoss，并概述了开源成熟度模型。他称他的模型为一种独立于产品的方法，架构师/开发人员可以使用它来评估各种开源产品的适用性。

我将 Golden 的标准应用于几个成功的开源项目，包括 OpenOffice.org 项目、GNOME 和 Mozilla，发现它们在六个标准方面都存在不足。我还将它们与一些 Linux 桌面发行版进行了比较，发现它们同样不足。考虑到这一点，例如，Linux 桌面在打入企业桌面方面遇到一些困难，这并不让我感到惊讶。

然而，我对 Golden 的六个标准有一个主要的异议。我认为它应该包括开源项目社区的质量和数量。没有社区支持，任何开源项目都无法成功。

从企业的角度来看，Golden 的观点很有道理。JBoss 确实是一家强大的企业，人们可能希望以它为榜样来建立自己的企业。甚至会向风险投资家推荐它，他们在开源投资方面犯了很多错误。

尽管 JBoss 体现了典型的开源模式，但我们不能忽视 Red Hat，它也充分涵盖了 Golden 模型中提出的六个标准。但这里确实存在一个区别。如果 Red Hat 认为自己无法胜任某件事，该公司就会避免将其作为受支持的产品提供。

此外，在授予 Golden 名誉爵位时，我们可能需要谨慎一些。一些 IT 管理人员、企业和其他人可能会认为 Doc Searl 的 DIY IT（Do-It-Yourself IT） 理论更具吸引力。在 Doc 的模型中，消费者成为提供者，在许多组织中，这已经足够了。事实上，对于许多企业来说，如果仅仅遵循开源成熟度模型，就无法提供建立这些企业所需的资源。

我对 JBoss 评价很高，希望更多的开源公司能够效仿 JBoss 的商业计划。我也高度赞赏像 Fleury 的 EJB-OSS 在 1999 年开始时那样的新兴的和没有资金支持的项目。我们可以为加入 Fleury 并使 JBoss 获得巨大成功的人们鼓掌。我们也应该为每一个努力实现自己梦想和抱负的人鼓掌。在此过程中，我希望这些人变得可被指导，并寻找成功的模型来效仿。

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